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中国制造企业胜出的机会
众所周知，在整个产业链中，处在产业链前端从事核心技术研
发和核心部件生产的企业，与处在后端从事品牌管理和渠道营销的企
业都能获得更高利润，而处在产业链中间的制造型企业则获利最少。中国企业大多数是“微利企业”。
我国很多制造企业都为国外品牌贴牌生产(OEM)，其赚取的利
润只占整个价值链产生利润的极小部分，长此以往，中国企业将缺少
相应的资金积累，同时还将在国际上形成低端、劳动密集、技术含量
低的品牌形象，制约中国企业国际竞争力的提升。
技术创新和差异化经营
随着中国进一步融入国际社会，中国企业将面临国际竞争的巨大
压力，国际经济社会留给中国企业的缓冲调整时间将越来越少。任何企业都不应该满足简单的“模
仿制造”，而应该转为“模仿创新”，一些有能力走向世界的企业，则应该比此更进一步，强调“自主创新”，拥有自
主知识产权及拳头产品，与国际大品牌同场竞技。
即使不参与国际市场竞争，随着中国市场竞争日益激烈，很多企业也
会强调差异化经营，有些企业可能强调自身的制造优势，而另外一些
企业则强调自身的研发优势，还有一些企业将不遗余力地塑造企业品
牌。然而，中国企业进入国际市场，这一发展历程将大为缩短，强劲
的竞争对手将逼迫中国企业的战略“转型”更为迅速，面对具有成熟
管理经验、技术领先、国际品牌的跨国公司，中国企业如果一直专注
于制造环节，将永远没有胜出的机会。
研发模式与市场接轨
过去，企业对研发的重视大多是通过提高研发投入比率来实现，
但这并不能解决企业的技术研发效果问题。要强化企业的技术研发，
不仅需要增加研发投入，还应该改变研发模式。研发项目必须与市场
接轨，研发人员的绩效工资应该根据其产品在市场上的表现来确定，
只有这样，研发人员才能与市场人员紧密沟通，研发成果才能转变为
企业绩效。
除了重视技术研发，还需要营造企业创新环
境。如果企业没有创新环境，技术员工的积极性很难调动。营造企业
创新环境，包括减少企业组织等级，强调员工间的平等沟通，营造学
习型组织氛围，鼓励员工“冒险”、创造性地提出建议等。
制造企业的价值链一般为研发——制造——销售，我国“十
一五”规划建议强调的自主创新，要求企业不仅仅能够从事产品制造，
还应该自主掌控研发及国际销售环节。
中国企业普遍存在“重运营、轻战略”的倾向，这势必使企业运
营只注重短期效应，而研发产品和打入国际市场都要求企业具有长期
运营意识。因此，要真正重视研发及品牌，企业首先需要树立战略运
营意识。
重视研发不应是简单的企业意愿，还应该落实到行动之中并持之
以恒，这也是中国企业普遍存在的问题。要解决这一问题，除了企业
增加研发投入、转换研发模式以外，还需要企业领导的一贯支持。
中国企业进入国际市场大多是采用国际品牌贴牌生产，这对于中
小企业或许是不可逾越的必经阶段，但是中国的大中型企业如果要与
国际品牌竞争，则必须强调自身的品牌。海尔一直坚持产品采用自己
的品牌，使海尔成为世界品牌实验室(WBL)评
选的世界最具影响力的100个品牌中唯一的中国品牌，这是中国企业
参与国际市场竞争的成功案例。
中小企业是技术创新的主体，大企业是技术运用的主体，因而，国家的产业政策应该围绕扶持中小企业技术创新，促进大企业技术运
用展开。
扶持中小企业技术创新，除了为其提供资金、营业场所、税费等支持性政策之外，还需要为风险投资提供完备的政策保障及发展环境。
中小企业很难获取银行贷款，也很难从其他企业获得资金拆借，中小
企业虽然可以从风险投资获得相应资金，但中国的风险投资远不如国
外活跃，因而国家必须对风险投资给予一定的扶持。
促进大企业技术运用，要求国家对于企业运用高新技术给予相应的政策扶持及保护，这包括为大型企业提供强有力的技术研发支持、
对高新技术产品给予更大幅度的税费减免、降低专利申请及年费成本
等。
抢占高端依赖业务模式创新
中国企业大多数是“微利”企业，中国的劳动力成本比较低使得国际企业都愿意把其制造环节转
移到中国，而缺少自身的核心技术也迫使中国企业只能提供产品制造，
但随着中国劳动力成本的逐步提高，制造优势将越来越不明显。
要解决企业微利这一问题，企业应该专注产业链的高端环节，如加强企业技术研发，重视企业品牌。技术研发可以与国际企业合作，
也可以自主研发，但企业必须对研发成果拥有知识产权，至少是共同
拥有知识产权。企业品牌的提升要求企业全方位地承诺及投入，这包
括提供高质量的产品服务、加强品牌推广等。
企业不仅要抢占价值链的高端环节，还应该强调业务模式创新，
中国企业对此往往忽视。戴尔公司的“直接组装、直接送货、直接维修”模式使其获得了巨大的成功，中国企业也可从此获得启发，可以创造特殊的运营模式为客户提
供高效的服务，有效控制运营成本从而获取高额利润，摆脱微利化的运营境遇。
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